Immer dringlicher wird eine Führungskultur, die zu unserer neuen Arbeitswelt passt. Dazu müssen Personaler auch über den Tellerrand schauen. Vom Marketing kann man hierbei eine ganze Menge lernen.
Das Touchpoint Management ist im Marketing schon seit Jahren bekannt. Und auch die „Customer Journey“, die Reise des Kunden durch das Unternehmen, wird dort schon länger betrachtet. Beide Methoden lassen sich auch auf die Mitarbeiterführung gut übertragen.
Zwischen Begeisterung und Enttäuschung an allen Touchpoints
Unter Collaborator Touchpoint Management, im deutschen Mitarbeiterkontaktpunkt-Management genannt, versteht man die Koordination aller Interaktionspunkte zwischen den Führungskräften und Mitarbeitenden einer Organisation.
An jedem Touchpoint können positive wie auch negative Erfahrungen gemacht werden, die eine Mitarbeiterbeziehung stärken oder zermürben beziehungsweise das Mitarbeiterengagement wachsen oder bröckeln lassen. Jedes Vorkommnis kann dabei Zünglein an der Waage sein.
Deshalb müssen alle zwischenmenschlichen und organisatorischen Motivationshemmer erkannt und weggeräumt werden. Am Ende ist es eine Summe von Details, die den Ausschlag dafür gibt, ob ein Mitarbeiter im „Müssen“ verbleibt oder ins „Wollen“ kommt, ob er eine Durchschnitts- oder Spitzenleistung erbringt, und ob er bleibt oder geht.
Die „Reise“ eines Mitarbeiters durch das Unternehmen
Das Collaborator Touchpoint Management betrachtet die „Reise“ eines Mitarbeiters durch das Unternehmen und geht von dessen Standpunkt aus. Hierbei berücksichtigt es die Anforderungen an unsere neue Arbeitswelt. Es ordnet deren zunehmende Komplexität in ein Gesamtsystem. Und alle Mitarbeitenden werden auf das Wohlergehen der Kunden ausgerichtet.
So erhöht die intensive Auseinandersetzung mit jedem internen Touchpoint nicht nur die Mitarbeiterperformance, sie legt auch Effizienzreserven frei. Sie führt zu einer Ressourcenoptimierung sowie zu Zeit- und Kosteneinsparungen. Und extern führt sie zu einer Stärkung der Arbeitgebermarke, zu einer höheren Kundenloyalität, zur Neukundengewinnung durch Weiterempfehlungen und damit zu gesunden Erträgen.
Die zu bearbeitenden Punkte werden mit den Organisationsmitgliedern gemeinsam in Angriff genommen. So werden die eigenen Leute zu aktiven Beratern des Managements, was teures Consulting durch große Beratungsfirmen sehr oft verzichtbar macht. Denn das meiste Wissen steckt schon in den Unternehmen, es muss nur noch herausgekitzelt werden.
Interaktionspunkte
Das systematische Auflisten der internen Touchpoints
Im Rahmen der Touchpoint-Analyse werden zunächst alle Interaktionspunkte aufgelistet, die ein (potenzieller) Mitarbeiter mit seinem Unternehmen und im Zuge der Zusammenarbeit mit einer Führungskraft hat – oder haben könnte. Dabei kann sich die Analyse auch auf einzelne Mitarbeitergruppen oder Führungsebenen konzentrieren. Klassischerweise findet eine solche Unterteilung nach folgender Systematik statt:
- Kommen = Touchpoints vor Beginn der Zusammenarbeit
- Bleiben = Touchpoints während der Zusammenarbeit
- Gehen = Touchpoints nach Beendigung der Zusammenarbeit
Diese Abfolge lässt sich gut in Form einer Grafik darstellen, idealerweise als Reise des Mitarbeiters durch das Unternehmen, im Englischen Employee Journey oder Collaborator Touchpoint Journey genannt. Wie bei einer richtigen Reise gibt es eine mehr oder weniger große Zahl von Haltepunkten, an denen man die unterschiedlichsten Dinge erlebt. Jede Reise lässt sich zudem in Etappen einteilen. Wir können das sogar auf einen Tagesausflug, also auf einen typischen Arbeitstag im Leben des Mitarbeiters, herunterbrechen. Tja, und wenn einer eine Reise tut, dann kann er was erzählen …
Durch die Visualisierung können mögliche Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Kontaktpunkten erkannt und Synergie-Effekte aufgedeckt werden. Hat man die Interaktionsmöglichkeiten erst einmal in eine logische Abfolge gebracht, lässt sich deren Zusammenspiel dann optimieren und mitarbeiterfreundlich(er) gestalten.
Die „Reise“ eines Mitarbeiters in fünf Etappen
Die klassische Dreiteilung heißt also kommen, bleiben, gehen. Diese muss allerdings heute erweitert werden. Denn immer öfter wird von Bewerbern zuerst das Social Web angesteuert. Nicht selten endet auf diese Weise die Reise, noch bevor es überhaupt zu einem ersten direkten Kontaktversuch kommt. Die Angestellten haben mit ihren Botschaften auf Arbeitgeberbewertungsportalen usw. darüber entschieden.
Am Anfang und am Ende einer Mitarbeiterbeziehung stehen also zunehmend die beeinflussenden Touchpoints. Sie können jede noch so toll inszenierte Recruiting-Maßnahme übertrumpfen oder zunichte machen. Doch das hat auch sein Gutes. Denn die hohe Transparenz kann für eine bessere Passung sorgen. Am Ende werden die Besten bei den Besten landen. Und die Schlusslichter unter den Arbeitgebern werden bald zumachen müssen, weil qualifizierte Talente dort nicht arbeiten wollen.
So gibt es fünf Gruppen von Touchpoints, respektive fünf Phasen, die man ins Kalkül ziehen muss:
- Beeinflussende Touchpoints: die Phase der Informationssuche
- Recruiting Touchpoints: die Phase der Entscheidungsfindung
- Loyalty Touchpoints: die Phase der Zusammenarbeit
- Exit-Touchpoints: die Phase der Kündigung und danach
- Einflussnehmende Touchpoints: die Phase der Beeinflussung Dritter
Für die Kundenseite gilt übrigens ziemlich das Gleiche. Hier hat speziell die Markenartikelindustrie eine interessante Einteilung gefunden. Sie spricht von sogenannten Paid Touchpoints, Owned Touchpoints und Earned Touchpoints. Das sind solche, die sich ein Unternehmen kauft (Anzeigen usw.), solche, die es besitzt (Website usw.) und solche, die man sich durch den Aufbau guter Kundenbeziehungen verdient (Bewertungen usw.). Und hier wie dort hat sich der Fokus von den bezahlten zu den verdientenTouchpoints verschoben.
Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3
Auch als Hörbuch erhältlich
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